In de achterliggende jaren heeft zorginstelling Cedrah een behoorlijke organisatieontwikkeling doorgemaakt. Van hiërarchische sturing naar een vorm van zelforganisatie, dat is het pad dat uitgestippeld is. Maar hoe kom je daar? Bestuurder Teunis Stoop vertelt hoe adviseur Hans Silfhout van SQALE de organisatie begeleidde bij ‘samenwerking in sterke teams’.
Dat de organisatie ging veranderen stond vast, maar hoe pak je dat aan? Teunis zocht iemand die de managementteams (strategisch team en operationeel team) kon lostrekken uit de dagelijkse werkelijkheid, zodat er ruimte kon komen om niet in bestaande structuren en vanuit eigen posities te denken. Die iemand was Hans. Dat Hans een aantal jaar actief is geweest in de Raad van Toezicht bij Cedrah hielp het proces aanzienlijk. “Hij kent de organisatie, weet wat er speelt en kan daardoor meteen al een stap verder denken”, aldus Teunis.
Ruimte geven
De gedachte achter het hele veranderproces ligt in de basis van onze organisatie en heeft de client en uitvoerende medewerker als vertrekpunt. “Als wij als Cedrah uitgaan van zoveel mogelijk eigen regie voor onze cliënten, hoe kwetsbaar ze ook zijn, dan hoort daar ook zoveel mogelijk eigen regie voor het personeel bij. Dat hoort bij elkaar. Dat betekent dat je minder sturend en hiërarchisch te werk moet gaan en meer ruimte geeft. Dat is de kern.” Zelf gelooft Teunis sterk in verantwoordelijkheid en ruimte geven. “Geef ruimte, geef budget en laat mensen daarbinnen hun gang gaan. Geef verantwoordelijkheid, maar vraag ook regelmatig om verantwoording.”
Wat betekent dit voor leiderschap en de rol van het management, is dan de vraag die zich opwerpt. “Dat is een gevoelig thema”, vertelt Teunis. “Het gaat ook over jezelf. Hoe doe je de dingen en durf je daarin te leren en te ontwikkelen? Voor managers en teamleiders kan het betekenen dat je functie heel anders wordt, bijvoorbeeld dat er een meer coachende rol van je wordt gevraagd. Met zulke vraagstukken is het nodig iemand van buitenaf erbij te halen. “Je hebt iemand nodig die je op scherp zet en je uit je comfortzone haalt. Daar is Hans heel erg geschikt voor. Hans typeert zichzelf ook als iemand die de zaak losmaakt, die alles los schudt.”
Dichter bij elkaar
In een aantal sessies gingen de managementteams met elkaar in gesprek, met als hulpmiddel een teammonitor en de DISC-methode. Wat levert dat op? “Het is een middel om in gesprek te komen over dingen waar je niet standaard over praat. Als het gesprek goed geleid wordt, zullen mensen eerder ruimte voelen zich kwetsbaar op te stellen. Fricties of persoonlijke zaken komen dan op tafel. Dit was vooral bedoeld om als team dichter bij elkaar te komen.” Voorwaarde voor succes is dat deze gesprekken geleid worden door iemand die faciliteert en stuurt zonder dominant te zijn. Dat doet Hans heel erg goed, volgens Teunis. “Hans heeft een bepaalde stijl, waardoor hij gevoelige dingen aan de orde kan stellen zonder dat het bedreigend wordt. Dat is een bepaalde balans die je moet aanvoelen. In de sessies zijn we als teams verder naar elkaar toegegroeid en hebben we het vertrouwen in elkaar verstevigd. Misschien is dat wel de belangrijkste opbrengst van het hele traject.”
Organische verandering
Wat is nu de vervolgstap? “Aan het einde van de laatste sessie met Hans stelde één van de locatiemanagers deze vraag ook aan mij. Mijn antwoord was: “Goede vraag, dat weet ik niet.” Het is namelijk geen geprogrammeerd verhaal, het is een organisch proces. We proberen per ontwikkeling te reflecteren hoe het loopt. We gaan niet nu al drie stappen verder kijken. Vroeger, bijvoorbeeld in mijn eerste baan als directeur in het voortgezet onderwijs, zou ik dat een gruwel gevonden hebben. Ik wilde van tevoren het pad weten dat we gingen lopen. Nu is dat niet zo en dat vind ik eigenlijk wel mooi. Het betekent dat je los moet laten en niet krampachtig zijn.”
Hoewel Teunis iemand is die niet van hypes houdt en aanvankelijk best sceptisch stond ten opzichte van vormen van zelforganisatie, is die twijfel inmiddels verleden tijd. “Je moet je er als bestuurder echt aan committeren en verbinden. Dat is bij mij in de loop van de tijd ontstaan. Ik geloof er in, maar niet dat het over drie jaar afgerond is. Het hele proces is nooit klaar, omdat je als team altijd blijft ontwikkelen. En als we bij verdere ontwikkeling willen sparren met Hans, kan ik hem altijd even bellen.”
