Je kent het wel. Iedereen voelt aan dat een bepaald project de organisatie verder helpt tot iemand vraagt: en wat gaat dit nu concreet in euro’s opleveren? De meer geavanceerde vraag is: is dit ook een business case? Tja, die vraag is niet zo makkelijk te beantwoorden terwijl de vraag heel legitiem is. Dus maar niet doen dan?
Het is goed dat deze vraag gesteld wordt. Wij zien potentiële opdrachtgevers ook wel eens heel enthousiast worden van een schitterend digitaal dashboard. Eindelijk inzicht! En vervolgens gaan we weer over tot de orde van de dag. Hoeveel euro’s gaan we nu meer verdienen? Hoe groot is de stijging van klanttevredenheid?
Opdrachten weigeren
Ik weiger pertinent om opdrachten uit te voeren voor een klant waarvan ik weet dat ze geen toegevoegde waarde hebben. Wij hebben de verantwoordelijkheid om onze opdrachtgevers te adviseren over het rendement van onze werkzaamheden. Dus implementeren van een schitterend systeem terwijl de organisatie niet klaar is voor het gebruik? Gaan we niet doen.
Spiegeltjes en kraaltjes
Het lastige in ons werk is dat systeemoplossingen zo aantrekkelijk zijn. Wij noemen dat altijd ‘spiegeltjes en kraaltjes’. Deze oplossingen zijn concreet, afgebakend en hebben een helder resultaat. Wij zijn niet tegen systeemoplossingen, maar de systeemoplossing moet wel passen bij de volwassenheid van de organisatie.
Voorbeeld
Stel dat een organisatie onvoldoende inzicht heeft in de beheersing van projecten. Dan is de reflex om een systeem aan te schaffen waardoor projectbeheersing mogelijk wordt. Maar als diezelfde organisatie een cultuur heeft waar afspraak geen afspraak is, dan gaan medewerkers het systeem niet vullen. En als er ook geen duidelijkheid is over wat nu wel of geen project is, dan wordt het systeem ook nog eens verkeerd ingezet. Resultaat; we zijn een frustratie rijker, een investering armer en verder verwijderd van het realiseren van de ambitie.
In bovenstaande voorbeeld is een andere aanpak nodig. We moeten met een kleine groep beginnen en laten zien dat projectbeheersing mogelijk is en op basis van bewezen succes anderen meenemen. We moeten ook eerst duidelijk de wijze van projectmatig werken standaardiseren en borgen dat iedereen in de organisatie het belang ziet om op een dusdanige wijze te werken.
Randvoorwaarden
Maar ook in bovenstaande voorbeeld is er geen euro extra verdiend. Omdat ook de invoering van projectmatig werken geen directe bijdrage aan het resultaat geeft. En toch zijn deze opdrachten wel belangrijk. Zonder dit soort randvoorwaarden staat de organisatie stil en zal toekomstige groei uitlopen op totale chaos. Dus inderdaad, soms is het directe resultaat niet zichtbaar. Maar als wij de opdracht niet hadden gedaan, had dat op termijn heel veel ellende opgeleverd.
Als iemand dus de volgende keer roept: 'Wat levert dit nu concreet in euro’s op?' is het antwoord: 'Niets! Maar als we het niet doen, kost het bakken met euro’s.' Dat is ook een business case.
