Managementgoeroe Eli Goldratt (1948-2011) schijft in 1984 zijn boek ‘The Goal’. Hierin introduceert hij zijn Theory of constraints, oftewel de beperkingentheorie. In deze roman wordt op een gegeven moment een groep padvinders beschreven die een tocht van 15 kilometer moet maken over een heel smal pad. Maar er vallen steeds gaten tussen de jongens. Eén jongen, Herbie, die een beetje te dik is en een grote zware rugzak meesjouwt, is de vertragende factor. Alex, de begeleider, besluit om hem voorop te laten lopen en het tempo aan te geven. Door de inhoud van zijn rugzak onderling te verdelen kan Herbie zijn tempo opvoeren en komen ze alsnog op tijd aan bij het Duivelsravijn.

Alex begreep tijdens de wandeling; Herbie is de bottleneck. En wat ik ook doe, de bottleneck is de beperkende factor. Als jij de bottleneck niet bestuurt, dan bestuurt de bottleneck jou.

Met dat inzicht kun je niet alleen een padvinderskamp leiden, maar ook een bedrijf. Deze theorie kan worden toegepast op het managen van productielijnen, dienstverleningsprocessen en ook op het aansturen van processen.

Vijf stappen om bottlenecks aan te pakken

De vijf stappen van Goldratts theorie luiden:

1. Spoor de bottleneck op
Welke deelactiviteit in een bedrijfsproces, welke mensen, welk beleid, welke leverancier of welke machines bepalen de uiteindelijke maximale doorvoer die er kan worden gerealiseerd? Waar stagneert de doorvoer?

2. Exploiteer de bottleneck maximaal
Bepaal hoe deze bottleneck maximaal kan worden geëxploiteerd. Voordat je naar stap 4 gaat (capaciteit van de bottleneck vergroten door bijvoorbeeld investeringen), moet je er zeker van zijn dat dit onderdeel van de bedrijfsvoering op dit moment maximaal wordt benut en dus geen tijd verspilt. De bottleneck mag niet stilstaan of werk afleveren dat afgekeurd moet worden.

3. Maak alles ondergeschikt aan dit besluit
Als bijvoorbeeld in een autofabriek afdeling B de bottleneck is en maximaal 10 auto’s per uur kan verwerken, dan heeft het voor afdeling A (die hiervoor zit) geen enkele zin om er per uur 20 te maken. Ook al kunnen ze dat makkelijk aan.

In veel bedrijven is het gebruikelijk dat elke afdeling afzonderlijk zijn eigen targets heeft en maximale output levert. Maar volgens Goldratt werkt dit anders, uiteindelijk is alles binnen de onderneming tóch ondergeschikt aan de bottleneck. Daarom moet je zorgen dat alle processen aangepast worden aan het beperkende proces.

4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck
Doorbreek de beperkende factor in het bedrijfsproces. Ga met de medewerkers in het bedrijfsproces in gesprek om te bekijken hoe de bottleneck kan worden verholpen. Moeten er meer mensen bij? Moet er worden geïnvesteerd in nieuwe machines? Moeten er activiteiten worden geoutsourced?

Soms blijkt overigens dat dit niet hoeft. Het kan zo zijn dat wanneer door de eerdere stappen de bottleneck nu beter gebruikt wordt, het bedrijf voldoende kan produceren om aan de marktvraag te voldoen.

5. Begin hierna weer met stap 1
Als de beperkende factor is opgelost, begin dan weer vooraan. Vaak is nu een ander proces de zwakste schakel geworden. In de theorie gaat het niet om het eenmalig oplossen van een probleem, maar om een proces van voortdurende verbetering.

Hoe spoor je bottlenecks op in de praktijk?

• Soms is het gewoon een kwestie van rondlopen in het bedrijf en je oren en ogen goed de kost geven.
  - Vóór de bottleneck in een fabriek ontstaat bijvoorbeeld altijd voorraad. Sterker nog, vlak voor de bottleneck is het meestal een troep!
  - Vraag aan de mensen in het bedrijf of ze meer zouden kunnen presteren dan ze nu doen. De mensen die niet bij de bottleneck in het proces werken, zullen deze vraag altijd met ‘ja’ beantwoorden. De mensen die bij de bottleneck werken, zullen vaak om de zaak heen draaien of eerlijk aangeven dat het hun niet lukt om meer te produceren.
  
  
• In veel gevallen (bijvoorbeeld in dienstverlenende bedrijven) zijn de bottlenecks niet zo makkelijk aan te wijzen. Ze hebben niet met fysieke productie te maken, maar met manieren van werken, beleid, met denkwijzen. Maak daarom samen met een aantal mensen uit de praktijk een inventarisatie van de dagelijkse problemen.
  - Wat gaat er op dit moment niet goed in het bedrijf?
  - Is er een toename van de klachten van klanten?
  - Worden er voortdurend deadlines overschreden?
  - Wordt door bepaalde mensen / afdelingen structureel overgewerkt?
  - Zijn er energie- en tijdslurpers in het bedrijf
  - Zijn er slechte onderlinge relaties in het bedrijf?
  Ga eerst op zoek naar de relatie tussen deze zaken. Verkrijg stap voor stap inzicht in de oorzaak-gevolg relatie tussen de problemen in je bedrijf. Zo beland je uiteindelijk bij het kernprobleem, de bottleneck.
  
  

• Lange doorlooptijd van projecten als geheel.
  Vaak zie je dat grotere projecten worden opgedeeld in kleinere afzonderlijke stappen, die we apart gaan managen, net als losse afdelingen in een bedrijf. Omdat mensen en afdelingen aan meerdere projecten tegelijk werken, blijven taken vaak dagenlang op stapels wachten tot er weer tijd is. De doorlooptijd per project wordt zo flink vergroot. Ander nadeel is dat een volgende projectstap nooit kan beginnen voor de oorspronkelijke deadline van de vorige stap. Vertragingen in eerdere stappen werken wel door in het project als geheel, maar als er tijdwinst in het begin wordt geboekt, staan de mensen die het stokje over moeten nemen domweg nog niet klaar.
  
  

Tip: voorkom dat afdelingen of deelprocessen eilandjes worden die alleen hun eigen ding doen. Houd de doorlooptijd van het totaalproces in uw bedrijf in het oog.

Wat doe je als de bottleneck buiten je bedrijf ligt?

Wat doe je als verkoop/sales de bottleneck in de onderneming is?
Vanuit marketing-oogpunt denk ik; nieuwe producten en/of diensten ontwikkelen, nieuwe doelgroepen en/of markten aanboren. Maar Goldratt adviseert, volgens zijn theorie, een andere aanpak. Bepaal eerst hoe je de bottleneck maximaal kunt exploiteren. Is de bestaande klant al 100% tevreden? Gaan leveringen foutloos en op tijd? Is de kwaliteit van het product of de dienst goed?

Als je klanten andere bedrijven zijn, dan blijkt meestal dat de vraag van je klant wordt beperkt door een bottleneck in zíjn organisatie, bijvoorbeeld in zijn logistiek, productie of verkoop.

In dat geval zullen eerst de beperkingen bij de klant doorbroken moeten worden, zegt Goldratt, zodat jij hem meer diensten of producten kunt leveren. Pas daarna wordt het tijd om over nieuwe producten en doelgroepen na te denken.

Verbeter uw onderneming en los de bottlenecks op!