Je gelooft het haast niet: 2 van de 10 reorganisaties en verandertrajecten slagen wél. De rest dus niet! En om maar meteen de essentie van dit artikel prijs te geven: het middel moet geen doel worden én mensen zijn nu eenmaal mensen. De organisatie verandert niet als je een nieuwe ‘hark’ (organogram) tekent en iedereen hierin een plekje geeft, maar als je mensen ruimte en mogelijkheden geeft om op een andere manier te gaan denken en werken.

Verandermanagement 

Dat je moet veranderen als organisatie is een vanzelfsprekendheid. Alleen al omdat de wereld om je heen verandert. Ik kom daarnaast geen organisaties tegen waar ook intern in de loop van de jaren niet veel verandert. Groei van de klantvraag leidt tot groei van het aantal medewerkers. Meer medewerkers leidt tot meer afstemming en vaak ook behoefte aan coördinatie, managen, leidinggeven, of hoe je het ook noemt. Behoefte aan efficiency en overzicht leidt tot implementatie van nieuwe ERP systemen en dashboards. En niet zelden leidt gedoe in de organisatie tot aanpassing van de organisatiestructuur. Bovendien: een beetje ambitieuze organisatie wíl zelf ook blijven veranderen.

Ik merk dat veel organisaties ‘de hark’ als één van de eerste aangrijpingspunten zien bij het veranderen. Weg met manager x, welkom voor een nieuwe laag teamleiders y, dag team z, welkom nieuwe staffunctie. Maar het is vaak een suboptimale oplossing of zelfs slechte keuze als je de uitdaging waardoor verandering noodzakelijk is nog onvoldoende doorgrondt. Een organisatiestructuur is een middel om je organisatiedoelen te verwezenlijken. Die structuur moet helpen – jazeker. Maar geen enkele ‘hark’ lost zaken op als:

• slecht doordachte processen die ook nog eens slecht worden uitgevoerd;
• niet functionerende systeemondersteuning (zoals ERP);
• onduidelijke rollen en verhoudingen tussen directie, management en medewerkers;
• inadequaat management, dat zich niet op de inrichting maar op het verrichten richt.

Reorganiseren mét elkaar

Vanuit mijn ervaring als organisatieadviseur durf ik te stellen dat:

• Enkel een nieuwe organisatiestructuur problemen in de organisatie niet oplost, en juist niet zelden nieuwe problemen creëert.
• Een rigoureuze verandering tot zoveel onrust in de organisatie leidt, dat ook je beste medewerkers plotseling weg gaan vanwege deze onrust; waarbij de reorganisatie zomaar de druppel kan zijn.
• Een mens een mens is: niet iedereen verandert, en ook niet iedereen verandert op dezelfde manier.

Reorganiseren van de organisatie omdat het proces niet goed loopt of de onderlinge afspraken niet helder zijn en tot conflicten leiden... Dat is net zoiets als je hele tuin opnieuw inrichten, omdat het onkruid de doorgang naar de schuur belemmert. Iets groots overhoop halen vanuit de ivoren toren terwijl het veel kleiner mét elkaar kan worden opgelost. Hakken, terwijl je ook kunt schuren. Dat beeld levert het bij mij vaak op. Van onderuit veranderen is weliswaar een meer geleidelijke weg, maar het resultaat hiervan is veelal duurzaam. Samen mét mensen veranderen, dan verandert de organisatie ook!

Organisatieverandering tijd geven

Ben je ondernemer en wil je veranderen? Denk dan goed na welke weg je kiest. Wil je een nieuwe tuin of wil je het onkruid probleem permanent oplossen? Ga je voor een doordachte verandering die tijd krijgt, of kies je voor een rigoureuze reorganisatie met het risico op forse weerstand én grote mislukkingskans? Je proeft het al; ik zou het wel weten! Inrichting begint bij de processen. En wie weet, kun je een reorganisatie daarmee voorkomen!